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2018.04.09

星艺装饰董事长罗照球揭秘如何做人才复制

“衡量任何一家公司卓越与否的一个重要维度,就是看它拥有的一流专业人才的数量。”对许多传统企业,尤其是劳动密集型企业来说,解决了人才复制问题,就为企业装上了驱动快速扩张与发展的核心引擎。

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星艺装饰董事长罗照球揭秘如何做人才复制

2018-04-09 浏览次数:2497

“衡量任何一家公司卓越与否的一个重要维度,就是看它拥有的一流专业人才的数量。”对许多传统企业,尤其是劳动密集型企业来说,解决了人才复制问题,就为企业装上了驱动快速扩张与发展的核心引擎。


中国装饰装修行业十大品牌星艺装饰便是典型的例子。历经20余年的发展,从最初几人到现在的5万多名专业员工的持续复制,成就了全国400多家分支机构的高速扩张。


星艺是如何实现专业人才的源源不断的?在近期的「中国企业家校长汇」课程间隙,有幸邀请到星艺装饰集团董事长罗照球校长,分享星艺高速扩张背后的人才战略,供广大企业家学员参考借鉴。


罗照球校长原声讲述


作为一家传统企业里的设计服务公司,我们的人才需求很大,所以对我们来说最核心的问题还是人的问题。


这么多年一路走来,我们在全国快速扩张,背后最强有力的支撑就是人才的培养和复制——从最开始的几个人发展到现在的几万人。现在公司每年在员工教育培训方面的投入接近四千万。其中,设计师、项目经理、管理团队是三条需求最大的人才线。


第一条

设计师线

第1步:广招-对接专业艺术院校

我们对设计师团队的人才复制,不是从零开始,而是从那些有专业知识、在理论上已经过了关的人才开始的。每年我们会对接全国所有设计专业相关的艺术院校,设立招聘网点,投放招聘广告。


第2步:慎选-星艺专业培训考核

人才招来以后是不是可以马上应用呢?肯定用不了。我们还要对这批员工进行培训和考核。最首要的是企业文化的培训,你要认同并能适应我们的企业文化。


其次是专业技能的培训。作为星艺的设计人员,我们不只是要求你要会用软件、用电脑表现出来,我们还要求设计师必须要会手绘,就是你要有很深的绘画功底,要能用手和画笔快速表现出来。刚毕业的大学生手绘功底都比较差,所以我们会请到一些大师,对他们进行两个月到五个月的短期培训打磨。这个是我们目前认为做得比较成功的。


经过培训以后,我们会进行考核,对通过考核的设计师授予“黄帽子”或“红帽子”。

星艺设计师“家训”



第3步:再造-“红帽子”国外深造

经过我们的培训考核,拿到了“黄帽子”或“红帽子”,就基本可以进入我们公司,星艺装饰全国分公司由你自己挑,你可以选择家乡城市,或者你向往的城市。


学业和品格表现都特别优秀的人能拿到“红帽子”。“红帽子”是最高的等级,获得者我们还会送到国外去留学。像我们最近几年就送到了俄罗斯、英国、法国、德国、美国、日本等一些发达国家,进入设计理念比较先进的艺术院校学习深造。


第二条

工程管理线

第1步:广招-对接专业工科院校

在工程和项目管理上,我们也需要大批人才。对项目管理线的人才选拔,我们和设计师团队一样采取“招进来”,就是对接工科院校,招聘那些学工程管理设计专业的大学生。


第2步:慎选-半年企业大学培训

人才招进来以后,必须先在我们的企业大学里学习半年,在此期间他们需要完成对企业文化的认知和认同,其中就包括需要对装修材料、工艺、工程的质量把控和检测标准有充分的认知。这些都必须要经过高管的考核,达到了我们的要求,才能到工地去实践。

星艺工程管理人员培训


第3步:打磨-“师带徒”工地实践

经过培训考核的项目管理人员来到工地后,我们会通过“师带徒”的培育,帮助他们完成从理论知识到实践操作的转换。工地实践除了培养实操能力外,更重要的是对心智与信念的磨练。通过理论教育与实践磨砺,诞生一批批新的工程管理专才,保证公司快速扩张的人才需求。


第三条

管理线

第1步:推优-基层选拔培养,不用空降兵

我们的管理线人才,大部分都是从基层员工培养上来的,基本上不选用空降兵。像包括业务部经理、设计总监、设计专家组长、工程部经理等在内的中层管理干部, 都是从优秀的工人、项目经理和设计师一步步提拔培养出来的。


第2步:培育-内外兼施,双管齐下

在星艺,你在管理岗位上有足够两年的工龄,就有被筛选提拔的资格。比如说,你在设计总监和业务部、工程部等经理岗位上干满两年,就有机会成为未来经理人。推优选出的候选人,经过每年的经理人培训,形成开拓新市场的储备领导力量。


内部培训完以后,我们还有一个大学培养的计划。我们和北大、清华、浙大等国内知名大学都有合作机制,我们的未来经理人要在大学里学习两个月,由我们按照经理要达到的要求进行课程设计,并且要考试。



2015年经理复旦大学特训

第3步:演练-模拟当经理

考试关过了还有面试关,面试关过了还有实践关。实践关就是模拟当经理,我们会把一系列的问题、报表和人员给到未来经理人,看他怎么组合,怎么布局,怎么策划市场,怎么去打市场,怎么选突破点,怎么去安排公司的方方面面。


原则一

先人后事,事在人为

现在市场上所有的竞争,最后的归结点都是人与人之间的竞争,最后都会落脚到人的问题上来。你说你哪方面厉害,最后都跟人有关,没人一切免谈。你说你再先进的管控手段,再先进的管理技术,也要人才去实施的,只不过是说用人多少的问题而已。假如说你信息化手段高,管控的手段高,那用的人相对不会太多,但是涉及到更高级的管控手段,还是要人去操控。



所以我觉得在任何一个企业,你要保持快速发展,保持在竞争当中立于不败之地的话,那人才生产线的打造肯定是必不可少的。


星艺这么多年来一直非常重视对人才生产线的建设,特别是上了行动教育的课后,更加坚定了我们这种人才快速复制的模式,这是我们确保人才不间断的重要保障。


不然,我们公司扩张那么快,人才生产线复制不出来的话,我们到哪儿去找人?人才不会从天上掉下来,一定是企业自己培养出来如果你采取外招,肯定会面临一些难题。第一个,外面招来的人懂不懂这个行业和专业?第二个,他认不认同我们的企业文化?因为我们的企业文化有很多内在的东西,比如说管控很严的部分,他适应得了吗?所以我们还是坚定走自己培养的道路,自己生产复制人才。即便是采用外招的少部分特殊岗位,也要从最基层开始干起。


原则二

理论与实操相结合

我们原来对员工的教育培训基本都是在大学里,后来我感觉我们还得请一些有实战经验的老师,对我们的企业更实用,更接地气。理论与实践相互结合交叉一下,对改善我们的管理很有好处。


所以每次来上课,我都会带上不同的管理团队。比如说,《财务管控》的课程我就带我的财务总监来,我让他去听,你在这当中学到了什么,回到公司怎么改进。你看我这一次就带了我的销售总监来,我说你有什么感想?回去怎么落地?要不要请老师帮助落地?我说这个决定你们部门自己做,你要能落地好、转型好,我们当然就不需要请老师帮忙,你要自己不能落地好,就得请老师帮忙。包括下一次,我们会带人力资源总监来。


原则三

终身学习——人才再造计划

我们的人才生产线并不是说像生产产品一样,一次生产完了就结束了。很多知识在不断地更新,市场环境在不断地变化,人才生产线应该反复地运转,形成一个闭环,在环内不断地循环、提升。比如这几年,互联网的技术快速发展,许多新生事物出来以后,你所有的管理团队是不是能认识它、掌握它并能为企业服务呢?


所以我们有一个“人才再造计划”,我们规定经理、总监级以上的干部,每年必须脱产学习15天以上。这就是人才生产线的再打磨,你原来走出了这条生产线,但是等你做了一年以后,还要回到这条生产线上再打磨一次。


我作为董事长,更要带头学习。不是说我50多岁了就不需要学习了,我觉得我们的学习力未必会比年轻人差,这个就是一个企业的学习精神。


总结来说,如果要我说我们企业最成功的一点,我认为就是对人才生产线的建设,包括对它的应用与坚持。这对初级企业的快速成长尤为重要,是企业在市场竞争中立于不败之地的重要保障。


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