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平衡计分卡创始人-哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰

2018-01-23 浏览次数:1053


有这样一则寓言故事:天鹅、虾和梭子鱼是好朋友,有一天,它们仨决定一起拉车子到城里去。装载好东西后,它们便把拉车的绳子套在身上,开始奋力拉车。可是,拉了很久,使尽浑身解数,车子却依旧停在原处一动不动。因为天鹅拼命往天上飞,虾却只会往后蹦,梭子鱼呢,挣红了脸把车子往池塘里拉。它们各自奔往不同的方向,结果就是所有的努力全白费。


这个故事中的寓意很简单,就是告诉我们,团队共事,一定要齐心协力朝同一个方向努力,心若不齐,不但不能办好事情,结果甚至更加糟糕。

1

75年来最伟大的管理工具:

上下协同,直达目标


天鹅、虾和梭子鱼”的故事其实每天都在企业内部发生——各部门各岗位看似拼命工作,而最终产生的成果,却未必能达到公司的整体战略目标。问题出在哪里?


其实问题的核心就在于:企业战略目标和具体行动之间存在严重的脱节,也就是战略执行不能上下一致、协同并进的问题。相信很多管理者都为此感到头疼。


如何做到战略执行的一致性,保证全体员工向着同一个目标方向发力呢?世界100强企业中,75%的公司都在使用同一个工具,有效化企业战略为具体行动,最终集全员之力达成伟大的战略目标。


这个工具就是由哈佛商学院著名教授罗伯特·卡普兰创立的平衡计分卡,它被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具


经过20余年的发展,平衡计分卡不仅帮助众多世界500强企业成功实现战略落地,也是中国许多标杆企业实现战略转型的利器。



2

平衡计分卡助推成就

亚洲第一啤酒品牌


青岛啤酒便是国内成功运用平衡计分卡实现战略转型的企业之一。在实施平衡计分卡战略之前,青啤各部门各团队正处于开篇寓言的情形。


2001年下半年,顺利实施第一轮扩张之后,青岛啤酒在全国拥有40多个工厂,300多个品类,产能达到了450万吨。品牌众多,各自为战,各有各的战略目标,各有各的发展方向,难以统一。总部对工厂的资源调配和协调管理都显得力不从心,公司层面的战略目标和工厂层面的具体行动之间存在脱节,难以落实执行。于是青啤制定了深度整合的战略目标。


@我们从公司战略目标出发,然后按照财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来分解,做到每一个人,每一个组织,每一个部门都有一个平衡计分卡。

@扩张到整合再到整合与扩张并举,青岛啤酒的战略随着市场需要不断调整,而公司也成功实现了从生产型企业向市场型企业的转型,在这个重大的转型过程中,平衡计分卡作为管理工具起到了根本性的作用,保障了青岛啤酒战略的落实和整合的效果。


2017年《亚洲品牌500强》排行榜

青岛啤酒位列亚洲第一啤酒品牌

2007年青岛啤酒荣膺“中国战略执行明星组织奖”, 成为“中国战略执行明星组织”的第一批获奖企业,也是中国啤酒行业唯一一家获奖企业。同时,在平衡计分卡的驱动下,青啤绩效也有了明显提升:公司连续五年销量增长超过两位数,品牌价值达426.18亿元,跻身世界品牌500强。


3

卡普兰「校长汇」开讲:

化全球性战略为中国式行动


“每一个公司的老总都可以把公司战略制定得很好,关键的问题就是公司战略的执行。公司竞争力的差距就表现在执行到位不到位上。平衡计分卡的好处就是保证了战略与执行的一致性。”


那么,中国企业如何“因地制宜”地运用平衡计分卡,才能实现战略与执行的一致性,将战略落到实处呢?


11月17日-18日,「中国企业家校长汇」《战略创新》大讲堂将在上海拉开帷幕。届时,罗伯特·卡普兰将带来一堂为企业家校长们量身定制的战略执行课,教校长们通过六大步骤,化战略为行动。




同时,由李践老师与王洋老师组成的「校长汇」实战导师团,将与卡普兰导师联袂开讲,敬请期待。







卡普兰教授问候企业家校长


丨文中青岛啤酒案例节选自《平衡计分卡:青啤成功转型背后的管理利器》一文,来源搜狐新闻。

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